上市五年海外营收近八成 森松国际(02155)以人材战略筑护城河

V赢财经得悉，2026年6月28日，森松国际(02155)迎来香港上市五周年。五年间，公司海外营收占比从不到二成爬升至近八成，业务笼盖制药、锂电、光伏、半导体等十余个赛道，全世界网络自上海辐射至数十个国度，员工规模行将冲破5000人。

在传统制造企业广泛面对人材流失、技术断层以及代际更替挑战的配景下，森松走出了一条“投资于人→组织进化→事迹兑现”的差异化路径。公司干部步队中40岁如下占比近半，工龄十年以上员工笼盖从0001号创始成员到90后治理主干，人材梯队没有泛起断层。

金字塔人材布局：为何工程师能跨十个赛道

制造企业跨行业扩张的典型难题是：每一进入一个新领域，就值得雇用一整支新团队。森松用一套怪异的人材布局解决了这个问题。

数据显示，森松将技能职员分为三层：顶层约10%为深耕单一赛道的工艺专家；中层约70%为跨赛道通用型工程职员；底层为高度标准化的制造团队。对照行业通行做法——大都制造企业按项目或者行业设置自力团队、职员没法互通——森松的布局象征着进入新赛道时只需调动顶层专家从头设置装备摆设标的目的，中层以及底层可快速复用。

以工程师钱立钦为例。2008年入职至今18年，从单一压力容器设计起步，慢慢逾越动装备、工艺管道、模块集成，介入了国内首台直径9.9米PTA氧化反响器的国产化攻关。“公司在项目泛起问题时，重点放在怎样解决上，不是追责。”这类容错机制使经验连续沉淀为组织资产。同类项目后续初次出海即顺遂交付。

森松培训中间卖力人郦瑛表示，这套布局不是天然形成的，而是经由过程体系培训长期塑造的。

两年投入数百万：一所企业大学的复利账

森松内部有一所森松大学被誉为治理层的摇篮，2018年开班至今累计参训超700人次。低级班面向潜力主干，高档班每一年仅一期、十余人，由公司CEO亲自讲课，联合交大、复旦等知名高校传授搭建理论框架。

横向对照，A股制造业上市企业人均培训投入中位数约为每一年1200元，且多为外部采购的通用课程。森松选择自建系统，每一期直接成本不低于50万元，加之全员笼盖的暑托班、持证爱心保姆、海外博士带薪留学等长期的轨制性福利，年投入远超行业程度。

投入的回报表现在两组数据上：干部中40岁如下占比近半——说来岁轻人材有上升通道而非“熬年初”；工号从0001到14000以上，服务10年、20年乃至30年的员工批量存在——在制造业均匀离任率约18%的配景下，森松远低于此。

更深远的一步落在海外。针对马来西亚华人学生教诲资源受限的实际，森松推出“2+1+3”全资助培育规划，从高中结业生开始定向培育属地化技能主干。

公司焦点价值观“十二条军规”经由过程微信小程序奖章系统落地——员工可跨部分互发电子奖章即时激励，将抽象文化转化为一样平常举动反馈。

不扎竹篱：一套文化操纵体系的全世界复用

模块项目部卖力人葛峥轶，90后，美国留学返来，十年从下层项目司理提升至治理岗。他地点的模块事业部，80%以上业务来自海外。

森松内部有一条不成文划定规矩——“不要把竹篱扎太紧”。事业部间互助项目时，产值切分不设刚性边界，“先把活干了，年末再协商”，以中国公司总体方针为先。这一机制在十二条军规中早有设计——“团队登峰造极”、“不要推脱、要成果”。

这套协同机制搬到海外后价值被放大。某国际头部客户32个模块、178台装备、2.3万米管道的项目，通例需6到8个月交付，客户请求厂房施工时代模块即出场。项目团队从设计、采购、出产、现场四个维度同时压降工期，终极4个月交付、7个月投产。“需求凌驾通例时，先问怎样干成，不是先算能不醒目。”葛峥轶说。

马来西亚工场2021年投产后有用规避了北美关税壁垒。意大利、韩国等海外办公室的本地员工嵌入前端客户沟通，海外专家在华长期驻场做律例培训，形成“本地化前端+中国制造后端”的协同网络。

2021年上市时，公司向约150名焦点主干授予期权，笼盖从设计、项目到出产的业务一线。对照同期港股制造类上市企业均匀股权激励笼盖率约5%-8%，森松将激励资源向业务端歪斜的策略更为聚焦。

当一个制造企业的焦点资产再也不是厂房以及装备，而是一套让通俗人连续进化为专家的体系、一套让跨部分协作不依赖小我私家关系的文化机制，它的竞争壁垒便再也不依托单一产品或者单一市场。

上市五年，森松证实了“投资于人的一分钟是最值钱的一分钟”不是标语。真实的兑现，要等到培训系统培育的治理者在全世界自力决议计划、马来班的技能主干发展为属地化中坚时才会到来。